Система мотивации сотрудников ресторана: разбор 4 подходов

Ответ на вопрос – в понимании, как построить систему мотивации в ресторане, а также в знании психологии линейного сотрудника. Каждая из традиционных систем мотивации хороша для своих целей – но ни на одну нельзя завязывать всю зарплату сотрудника. Ни одна из них не соответствует одновременно и объективности оценок, и справедливости решений. Вместе с отделом развития партнеров SteadyControl разбираем четыре способа мотивации линейных сотрудников и их ключевые риски.

Это мотивация, при которой нанимают человека за его харизму, и делают ставку на поиск талантов. Здесь есть большое количество минусов, и самый главный — человеческий фактор. При таком подходе бизнес становится заложником конкретного сотрудника, у которого может быть плохое самочувствие или настроение, сложные жизненные обстоятельства. И поскольку такой человек часто бывает эмоционален, это обязательно скажется на взаимодействии с гостем. Кроме того, практика наших клиентов показывает, что именно от любимчиков руководства можно ожидать «сюрпризов»: ребята, умеющие феерично коммуницировать с гостем, умеют имитировать бурную деятельность, не соблюдая требования сервиса. Результаты системы SteadyControl показывают, что на старте проекта сотрудники, даже внешне самые ответственные, соблюдают стандарты не более чем на 40%.

И таких примеров немало. В бизнес-модели нет места харизме: это подход, которым прикрываются специалисты и консультанты, не умеющие работать с цифрами. Если ваша цель — вырастить большую сеть, забудьте об этом подходе, ведь при росте штата удерживать таланты будет сложнее.

Нередко бизнес завязывает мотивацию сотрудников ресторана на валовые финансовые показатели: план выручки, план продаж, процент от выручки. Это самый распространенный подход, на который ориентируется топ менеджмент. Однако если у сотрудника оклад, который его устраивает, его вообще перестает волновать ваша прибыль. А снизить оклад и поставить сотрудника в зависимость от прибыли ресторана — равно переложить на сотрудника ответственность.

Почему средний чек упал при том, что трафик вырос, или почему упала оборачиваемость стола? Не все компании могут дать конкретные ответы на вопросы о факторах, которые повлияли на результат: погода, сила бренда, маркетинговые акции или качество продукта. Нельзя повесить на сотрудника ответственность за результат, не зная весь набор факторов и долю каждого из них, и не имея ясного понимания, по каким законам поведение сотрудников влияет на итог.

Но даже когда вы видите прирост среднего чека к месяцу, как узнать, какой вклад внес конкретный сотрудник? Выручка действительно связана с качеством сервиса, но с чем именно? С приветствием, с комплиментом от шефа, со своевременной подачей меню или с чем-то еще? Пока вы не управляете каждым процессом сервиса на уровне цифр, вы не можете связать это с деньгами.

Многие бизнесы ориентируются на точечные финансовые показатели: мотивацию на средний чек, пенетрацию и глубину чека, продажи конкретных позиций. Такой подход приводит к хаотичности продаж и сервиса, коллективной ответственности, кассовым и CRM-махинациям. При подключении системы SteadyControl уже на первых этапах понятно, что если мотивация в ресторане завязана на средний чек, однозначно будут нарушения по кассовой дисциплине в виде объединения чеков и намеренного искажения количества людей за одним столиком. Еще один важный момент — гость никогда не должен ощутить, что он неинтересен сотруднику, потому что у него маленький заказ.

При ориентации на точечные финансовые показатели также отсутствует мультифакторный анализ – невозможно, проанализировав средний чек, понять, какие факторы на него повлияли, и повлиял ли конкретный сотрудник в прошлом месяце.

Но на что тогда мотивировать сотрудников? Когда вы изучаете конечные метрики, читая отчеты по продажам, когда смотрите показатели за прошедший месяц, ни вы, ни сотрудник уже не имеете возможности на них повлиять. Работая на запаздывающих показателях, вы становитесь заложниками результата отчетного периода, фактически, действуя вслепую. Все отлично научились управлять на основе следствий, следующий уровень — научиться погружаться в причины

Благодаря развитиям технологий аудио- и видеоаналитики бизнес начал оцифровывать то, что раньше можно было только ощущать. Качество сервиса превратилось не только в свободу и харизму официанта, но и в набор обязательных процессов: приветствие, своевременная подача меню, предложение дижестива, релевантная рекомендация блюда, корректная отработка негатива…

Крупнейшие компании последние 2 года переходят на иной подход к планированию и операционному управлению — работе с процессами, которые лежат в основе итоговой выручки. Это метрики, которые можно отследить и на которые возможно отреагировать в моменте – например, не продажи блюда, а ежедневная частота его предложений гостям, наличие блюда на витрине или в стоп-листе.