Как Mantera увеличила средний чек на 27% за счёт внедрения SteadyControl

Mantera — многофункциональная группа компаний, объединившая в 2021 году лучшие курорты и центры притяжения России в единую экосистему индустрии гостеприимства. Миссия компании — сделать каждый визит гостей незабываемым, поэтому высокое качество сервиса здесь — базовое требование.

С помощью системы контроля и управления персоналом SteadyControl команда хотела поддерживать стабильно высокий уровень сервиса, а также понять, можно ли масштабировать такой подход на другие объекты группы.

Объект для запуска выбирали по двум критериям: высоким требованиям к сервису и наличию потенциала для роста продаж. Поэтому команда поставила две основные цели: увеличить допродажи и улучшить качество коммуникации с гостями (скорректировать речевые формулировки и убрать слова-паразиты).

Для пилотного проекта выбрали Soul SPA пятизвёздочного отеля «Сочи Марриотт Красная Поляна». Система оцифровала ключевые процессы: как сотрудники выстраивают диалог с гостями, работают с допродажами, собирают обратную связь, реагируют на конфликты и решают нестандартные ситуации.

В отрыве от общей методологии оцифровка процессов не даёт устойчивого результата. Чтобы система стала инструментом роста, важно встроить её данные в обучение и мотивацию команды.

В Mantera это понимали изначально, поэтому выстроили поэтапную логику работы: сначала внедрить технологии, затем обучить команду, а для закрепления эффекта внедрить мотивацию.

1. Аналитика. Получить объективные данные о том, как сотрудники работают с гостями.
2. Обучение. Разобрать реальные ошибки и дать команде понятные модели поведения.
3. Мотивация. Связать цели проекта с системой поощрения.
4. Сезонность. Проверить, сохранится ли качество сервиса в период высокой нагрузки.

Именно эта связка дала эффект.

На основе данных системы SteadyControl команда Академии Mantera разработала кастомный формат обучения для персонала — «Spa-Блиц».

Это 15-минутная командная игра в начале смены, где сотрудники разбирают реальные ситуации из общения с гостями в карточках.

Их сделали на основе ошибок, которые система зафиксировала в первый месяц работы. То есть обучение строили не на абстрактных примерах, а на реальных кейсах.

Через этот формат команда отрабатывала три блока:

• качество сервиса и общения;
• кросс-продажи без навязчивости;
• единые стандарты работы.

Карточки разделили по темам: ошибки и решения, сервис и гостеприимство, стандарты и процессы, команда и мотивация. В конце сессии каждый сотрудник выбирал, что именно попробует сделать по-другому уже в эту смену. Так аналитика системы перестала быть только отчётом для руководителя и стала рабочим инструментом для всей команды.

Команда понимала: чтобы вырасти в продажах, одного обучения недостаточно. Поэтому в отеле пересмотрели систему мотивации и связали её с целями проекта.

После запуска системы выросло соблюдение отдельных процессов, но без заметного эффекта на средний чек:

• клиентоориентированный сервис и продажи — с 47% до 78%;
• контекстные ситуации — с 72% до 86%;
• соблюдение стандартов общения с гостями (грамотная профессиональная речь) — на 25%;
• обратная связь от гостей — до 75%.

После кастомного обучения средний чек начал расти. А после изменений в мотивации вырос общий оборот продаж: сотрудники стали чаще предлагать дополнительные процедуры и косметику, а гости — чаще соглашаться.