27 октября на ПИР Экспо 2026 прошла кейс-сессия «Взгляд сверху: 5 ежедневных индикаторов контроля для собственника». Обсуждали, на какие показатели собственнику опираться в ежедневных решениях, а что можно доверить команде.

Дмитрий Лебеденко, управляющий партнёр SteadyControl HoReCa, выступил вместе с собственниками ресторанных компаний и экспертами отрасли:

• Дмитрий Азаров, сооснователь «Сыроварни» — больше 60 заведений;
• Сергей Бунцевич, основатель группы компаний Coffee Way Family — 48 собственных и более 180 партнёрских точек;
• Максим Коновалов, совладелец и генеральный директор ижевского холдинга Welcome Group — 56 проектов;
• Никита Татаев, Tataev Family — 7 заведений в Москве;
• Антон Оборин, шеф-ресторатор, партнёр пермского холдинга Barmanagement.pro;
• Анна Кондратьева, CEO агентства PMGroup.

Модерировала сессию Наталья Милеенкова.

Вопрос сессии — какие показатели владельцу, действительно, нужны, а какие только создают иллюзию контроля. Ответ не в том, как часто получать данные. Цифры помогают при двух условиях: собственник заранее знает, что сделает с отклонением, и метрики доходят до работы конкретных людей в зале и на кухне.

Сама по себе цифра на дашборде ничего не меняет в ресторане. В «Сыроварне» каждому параметру задают норму и раз в месяц смотрят, где она нарушена: пока показатель в её пределах, реагировать не нужно, а отклонения разбирают.

Для сети из 60 с лишним заведений ежедневный разбор отчётов, по его словам, избыточен. Если нормы не заданы, собственнику приходится вникать в каждую цифру, и так легко прийти к микроменеджменту.

Сергей Бунцевич заглядывает в данные чаще. Дашборд CRM Coffee Way Family показывает выручку, средний чек и его наполняемость. Недавно туда добавили поиск аномалий: если в какой-то кофейне просели продажи, можно определить причину Например, дело в снижении трафика в выходные или на точке произошло отключение света.

Ключевое при этом, чтобы вслед за цифрами появлялись действия. Любые данные должны приводить к взвешенным решениям.

По мнению Максима Коновалова, собственник, который ежедневно открывает отчёты, «сам себе создаёт иллюзию того, что он в деятельности».

У Антона Оборина другой опыт.

Отказаться от ежедневного просмотра отчётов не значит остаться без цифр. «Когда я говорю, что я не смотрю ничего, это не означает, что показателей нет», — уточняет Коновалов. В Welcome Group их разбили по уровням и собрали в BI-систему, а управленцев вплоть до менеджеров зала учат с ними работать.

Чем меньше ресторанов, тем ближе собственник к ежедневным цифрам. В Tataev Family основные показатели смотрят каждый день, общие — еженедельно, а раз в месяц подробно разбирают их с шефом и управляющим.

Для одного-двух ресторанов такой подход оправдан, но с ростом бизнеса схема ломается. Максим Коновалов объясняет это старой байкой: собственник из 10 решений ошибается в одном, то есть принимает 9 правильных.

Поэтому в сети управленцев приходится учить принимать решения так, как принял бы их собственник.

Роль владельца бывает разной: он ведёт операционку, работает с наёмными топ-менеджерами или развивает франшизу с партнёрами-предпринимателями. Выбирать её нужно самому и менять по мере роста компании, а от выбора зависит, какие цифры нужны каждый день.

Антон Оборин раз в месяц собирает своих руководителей: на такой встрече с шеф-поваром, по его словам, видны изъяны, которых ещё нет в отчётах. Сергей Бунцевич добавляет: даже если собственник не ведёт операционку, он должен быть готов включиться, когда рентабельность резко падает. Опыта для таких решений у него больше, чем у нанятых менеджеров. Сам Бунцевич постоянно объезжает кофейни, чтобы сделать персональный сред уровня сервиса и настроения команды.

Он советует встречаться с менеджерами разных городов и дивизионов: так качественной обратной связи больше, чем в сухих табличках. Анна Кондратьева первым признаком здоровья бизнеса назвала жизнь в заведении: на одной улице у одной двери очередь, у соседней тишина.

Такие ошибки не попадают в отчёты. Собственнику они видны сразу, а команда может их не замечать. Поэтому даже точечное участие владельца в жизни заведения помогает вовремя их найти. В Welcome Group часть этих сигналов дают отзывы гостей.

С подбором людей похожая история. Собственник сам чувствует, кто разделяет ценности компании, а кто нет, и пока бизнес небольшой, этого хватает. В сети нанимают уже многие руководители, и им тоже нужно понимать, кто подойдёт команде.

Антон Оборин уверен, что цифры не описывают человека целиком, и сравнивает работу ресторана с футбольным матчем.

Максим Коновалов видит в метриках и людях две части одной системы управления.

Выручка, прибыль и дивиденды сообщают о том, что уже произошло, и изменить эти цифры задним числом нельзя. Влиять можно только на то, что их формирует: ежедневную работу людей в зале и на кухне.

Разложить дивиденды на такие цепочки мало кто может, поэтому собственнику приходится доверять интуиции и здравому смыслу.

Без таких метрик остаётся гадать, почему изменилась месячная цифра: стали нанимать не тех людей или не смогли проанализировать, как они работают. В чёрном ящике разбираться приходится собственнику, а отсюда один шаг до микроменеджмента. Когда показатели протянуты до официанта и кассира, отклонение видно там, где оно возникло.

В Welcome Group на 2027 год делают ставку на то же: измеряют интенсивность труда поваров и количество гостей на сотрудника зала. «Мне нужно, чтобы команда принимала решения без меня», — говорит Максим Коновалов.

Система SteadyControl доводит показатели до уровня линейного сотрудника. Она объединяет ИИ, аудио- и видеоаналитику с современными практиками менеджмента и каждый день даёт отчёт о работе команды: например, предложил ли официант гостю десерт в каждом уместном диалоге.

При таком подходе с ежедневными данными о работе ресторана работают управляющие, которые в моменте могут повлиять на отклонения. Собственник смотрит на результат и на то, дошли ли метрики до каждого звена. Исчезает необходимость приходить в свой ресторан и точечно отслеживать качество сервиса. Взамен ручного контроля появляется возможность сосредоточиться на стратегическом управлении.